Förutsättningarna många missar när de sätter mål!

 

3 svar på vanliga frågor

• Vilka fallgropar kan vi undvika när vi sätter mål?
• Varför får vi inte med oss organisationen mot målen?
• Varför blir våra mål bara en tråkig avrapportering på ledningsmötet?

 

3 saker du kanske inte visste

• Skilj på behovet av struktur, förmågor och energi för att lyckas med era mål
• Skapa förutsättningar för medarbetare att motivera sig själv
• Lyckas med att sätta trovärdiga mål som ni uppnår tillsammans

 

När ni satt era mål är det dags att skrida till verket. Planer ska göras upp, vem ska göra vad och när? Men vänta lite, det är lätt att gå fel och målen blir bara en önskedröm som inte riktigt ”tar” i vardagen. Ni som varit där vet vad jag menar. Att sätta mål är inspirerande, att försöka samla alla kring dem och att faktiskt uppnå dem är, ehm, krångligt.

 

Efter att ha lett ett flertal företag samt deltagit i över 150 olika företag och deras resa mot tillväxt, strategiutveckling och målstyrning har jag sett några typiska fallgropar som alla borde kunna undvika. I den här artikeln utvecklar jag resonemanget kring två mycket viktiga faktorer för att lyckas; medarbetarnas motivation och vikten av att skilja förutsättningar och förmågor när vi sätter mål

Varför får vi inte med oss organisationen mot målen?

Två vanliga skäl till att målen inte leder till handling är att de antingen är för långsiktiga eller för kortsiktiga. Alltför långsiktiga mål som inte bryts ner i mer kortsiktiga blir omöjliga som vägledning i det dagliga arbetet. Enbart kortsiktiga mål förklarar inte vart vi vill med verksamheten på längre sikt och de känns därför ofta som målen är satta “rätt ut i luften” utan någon vision eller långsiktig riktning. Det gynnar inte direkt motivationen, eller hur? 

Om ni har för långsiktiga mål riskerar de att helt glömmas bort, eftersom vardagen pockar på hela tiden och det blir aldrig tid till strategi och visionsarbete. För kortsiktiga mål, blir lätt bara en avrapporteringspunkt på ledningsmötet eftersom de saknar en längre riktning. En ledningsgrupp jag coachade fick frågan; “-Varför följer ni detta nyckeltal?” och svaret blev “-För att det står så på agendan!”. Kortsiktiga mål måste därför alltid vara förankrade i mer långsiktiga strategier för att kunna förstås och ageras på. 

Om medarbetarna upplever sig ha otillräckliga förutsättningar för att nå uppsatta mål, kan det skapa motstånd och försämra prestation istället för att motivera. Det är inte ovanligt att man sätter nya utmanande mål utan att stämma av om det förändringen är nödvändig eller tillför något som ger det stöd och resurser som behövs. Tydlighet och samsyn är viktigt. Om den som skall uppnå målet inte har kontroll över sin situation ökar risken för negativ stress och stress. Det leder sällan till några prestationsförbättringar eller högre motivation.  

 

Bryt ner målen i förutsättningar

En viktigt ingrediens för att kunna uppnå målen är därför att bryta ner dem. I GoalEnvision bryter vi ner långsiktiga mål genom att förse dem med de förutsättningar som krävs för att uppnå målen. En förutsättning kan uppfattas som ett mål sig, men det är mer konkret och ska etableras, upprätthållas, vårdas och utvecklas. Vi ger förutsättningarna s.k. trafikljus för att beskriva deras aktuella status. Vi återkommer till trafikljusen lite senare i artikeln. 

Vilka förutsättningarna är för att uppnå ett visst mål behöver beskrivas av de som är berörda av målet. Låt mig ge ett exempel: 

På ett företag för några år sedan fick ledningen en genial idé: “-Vi ska öka försäljningen till våra storkunder”. Målet var är att försäljningen skulle vara dubbelt så stor som idag inom 2 år. 

Sälj- och marknadsgruppen samlades för att diskutera vad som skulle göra detta möjligt. 

“-Vi behöver en helt annan nivå av support för att de ska våga lägga fler ordrar hos oss”

“-Våra kundansvariga och projektledare måste jobba mer proaktivt och tidigare föreslå lösningar för storkunderna, dessutom uppmuntras till att göra så”

“-Vårt avtal med storkunderna borde uppmuntra dem att lägga fler affärer hos oss snarare än att, som idag, tvinga dem att lägga ett minst antal ordrar hos oss för att inte tappa avtalet. “

På bordet lades ett antal önskade framtida lägen som tillsammans skulle utgöra förutsättningar för att lyckas. Och med de förmågor och kompetenser som fanns i huset, fick teamet en övertygande känsla om att målet skulle uppnås. På varje månatligt teammöte diskuterades vilka förutsättningar som var röda, gula eller gröna med hög energi. 

Det var enkelt att se hur var och en av dessa förutsättningar skulle kunna etableras. De kundansvariga fick stöd och utbildning i att tidigare förutse storkundernas behov och därför tidigare kunna föreslå lösningar. Avtalet omförhandlades till att ge storkunderna högre prio vid supportärenden, de fick en egen gräddfil. Och så vidare. Genom att identifiera vilka förutsättningar som krävdes för att arbetet mot målet skapas en trovärdighet för de ansvariga att faktiskt kunna, vilja och uppnå målet. 

 

Hur GoalEnvision hjälper er hitta förutsättningarna

I GoalEnvision utgår vi ifrån era tillväxtmål och hjälper er bryta ner dem och identifiera vilka förutsättningar som krävs för att lyckas. Eftersom hela verksamheten hänger ihop och måste fungera som en harmonisk enhet får ni en komplett strategisk målbild där alla är berörda och känner motivation för att tillväxtmålen ska uppnås. I GoalEnvision beskriver vi målbilden ur fem framgångsperspektiv som alla berör de delar av organisationen där målet hör hemma. Det skapar fokus, motivation, inspiration och en vilja för alla att delta och bidra. Kort sagt; det skapar energi. 

Energi är en av de tre faktorer som måste till för att mål ska kunna uppnås. Vi har redan gett exempel på den första faktorn; förutsättningar. Den andra faktorn är förmåga, alltså förmåga eller kompetens att utföra uppdraget eller arbetet. Och till sist; energi. Energi är drivkraften, viljan, motivationen och inspirationen. 

I vart och ett av dessa områden sätter vi sedan mätbara mål, I processen att sätta våra mål tittar vi bakåt för att se vilken typ av framågngsdata vi har och vilken ambition vi har på kort sikt för att säkerställa vår långsiktiga utveckling och till sist nå upp till våra tillväxtmål. 

 

Fram till denna punkt är GoalEnvision en snabb och effektiv metod att identifiera och sätta våra mål. men, nu skiljer sig GoalEnvision från andra tidigare metoder. Med GoalEnvisions metod stannar vi inte vid att konstatera ett visst målvärde, vi går mycket mycket längre än så. 

 

Varför det fungerar!

När vi sätter mål, uttrycker vi en önskan om ett bättre läge inom ett visst område. Vi tillåter oss att tro att vi kan bli bättre. Det är en positiv övning där vi ser framför oss hur vi ska bli bättre inom ett område. 

Det finns mycket att säga om hur vi sätter mål, men det är en annan artikel. Här vill jag berätta om vikten att identifiera vad som behövs för att målet också ska kunna uppnås. Innan vi tar fram handlingsplaner och dyker ner i detaljerna kring vem som ska göra vad. Begreppen förutsättningar och förmågor är viktiga att förstå för att få rätt saker att hända. Två begrepp som avsevärt förenklar, enar och skapar trovärdighet i att uppnå målet. 

 

3 typer av förutsättningar

Förutsättningar är strukturella, d.v.s. vi bygger dem och sedan vill vi att de ska finnas kvar. Vi utvecklar dem, förändrar dem, och efter en tid kanske de blir obsoleta. Förutsättningar är inte uppgifter som vi gör och sedan lägger bakom oss. Förutsättningar uppfylls och upprätthålls vartefter. 

Exempel på förutsättningar kan vara att vi har tillgång till rätt utrustning, att vi har smarta processer som alla kan följa, att vi har tillgång till rätt underlag inför våra beslut osv. Sådant som vi antar att medarbetare ska ta för givet att det finns för att de ska kunna arbeta mot målet. För att ytterligare definiera vad Förutsättningar är, låt oss tala lite om vad det INTE är. Läs mer om förmågor och energi, de två andra faktorerna som måste till för att få rätt saker att hända. 

Förutsättning 1: Struktur

Ordning och reda, att veta vad som förväntas och att rätt utrustning, material eller annat stöd är alla exempel på strukturer. En klok vän till mig sa en gång: 

-"Tillvaron är nog så komplex, låt oss försöka skapa förutsägbarhet och stabilitet i det som faktiskt går att skapa stabilitet i. Klarar vi det, klarar vi mycket bättre av att hantera alla överraskningar, både bra och dåliga. "

Tänk dig själv; Hur lätt är det att ta bilen till kunden om bilen saknas? Du har körkort, karta och du är pigg och alert, men utan bilen går det ju inte. Bilen är en strukturell förutsättningar för att lyckas. Naivt exempel kanske, men översätt det till vardagen i arbetsdagen för medarbetarna; hur lätt är det att nå några mål om inte strukturen finns där? 

Här är exempel på strukturella förutsättningar för att ni målen:

• Processer
• Rutiner
• Utrustning
• Material
• Ekonomi
• Systemstöd
• Expertstöd
• Samarbete

Förutsättning 2: Förmåga

Förmågor är sådant som vi människor har, de utvecklas över tiden och de förs helst över till senare generationer av medarbetare så att kunskapen finns kvar och ökar i verksamheten. Kunskaper och erfarenheter inom det område som krävs för att uppnå målet är förutsättningar för att lyckas. 

 

Här är exempel på förmågor som kan vara förutsättningar för att nå målen: 

• Kunskap
• Kompetens
• Erfarenhet
• Att lära sig
• Förmåga
• Talang
• Skicklighet

Förutsättning 3: Energi

Energi är ett samlingsbegrepp som innehåller faktorerna vilja, drivkraft, motivation och inspiration. Om du har strukturen på plats, rätt förmåga men saknar energin blir det ändå svårt. Det kan vara alltifrån att du helt enkelt inte har lust till att du inte ser på vilket sätt uppgifterna ger dig någon glädje eller fördel. För en ledare är det därför av yttersta vikt att skapa en miljö där det finns möjligheter för organisationen att hitta sin egen motivation, inspiration, vilja och drivkraft. 

Här är några exempel på förutsättningar inom energi: 

• Intresse
• Engagemang
• Motivation
• Driv
• Lust
• Glädje
• Ork

 

Nu ska vi bli konkreta. Nedan beskriver jag arbetet med att ta fram förutsättningar och arbetat med dem lite mer ingående. 

 

Beskriv målet och dess förutsättningar

Förutsättningar ger målet en komplett bild av det framtida önskade läget, en målbild. Utan att beskriva vad som krävs för att uppnå målet, är inte målet komplett. Förutsättningar gör målet komplett eftersom det beskriver vad som måste till för att vi ska kunna nå målet. 

Skapa förutsättningar för teamet att motivera sig själv

Samtliga som berörs av ett visst mål, behöver delta i diskussionen kring vilka förutsättningar krävs för målet. Varför det? Jo, därför att det är på så sätt vi är säkra på att vi låter alla berätta vad de anser att de behöver för att uppnå målet. Det gynnar allas inre motivation. Att få vara med och planera efter eget huvud vad som behövs för att nå målet är svårslaget som motiverande faktor. Viljan att delta och bidra till den gemensamma framgången bygger på att teamet själv tagit fram sin egen plan. 

Nu kan det ju vara så att alla som berörs av målet inte kan samlas i ett rum för att gemensamt diskutera. Ett tips är då att ställa frågan: ”Vilka är de 3 viktigaste förutsättningar du behöver för att kunna nå målet?” och samla ihop allas svar till en nettolista för förutsättningar som sedan kan valideras. 

 

Trafikljusen

När listan på förutsättningar är komplett och alla enats om den, är det dags att enas om hur den aktuella statusen för varje förutsättning är. Här använder vi oss av en skattningsmodell som vi kallar ”Trafikljus”. Ett trafikljus består, som bekant, av tre färger; rött, gult och grönt. 

• En förutsättning där trafikljuset är rött betyder att vi helt saknar just denna förutsättning. 
• En gul förutsättning innebär att vi bara till viss del har förutsättningen på plats. 
• En grön förutsättning betyder att just denna förutsättning är fullt tillräcklig för att uppnå sin del av målet. (Det behöver inte betyda att den är optimal, förutsättningar utvecklas och förbättras med tiden. Men grönt betyder gott nog.)

Gör så här!

Ställ dessa 3 frågor till de är direkt ansvariga för att uppnå målet:

1. Vilka förutsättningar har vi redan, som vi måste behålla?

2. Vilka förutsättningar har vi till viss del, och de behöver utvecklas?

3. Vilka förutsättningar, som krävs för att nå målet, saknar vi?

 

Sammanställ alla svar och slå ihop dubbletterna. Ge svaren på fråga 1 grönt, fråga 2 gult och fråga 3 rött trafikljus. 

Handlingsplanen

Det är betydligt enklare att skapa handlingsplaner som beskriver hur vart och ett av dessa röda och gula förutsättningar kan skapas och utvecklas än att försöka se vad som ska göras först om inte målbilden är komplett. 

Om du läst artikeln som beskriver det strategiska, taktiska och operativa perspektivet i en verksamhet, kanske du också inser att målen vi definierat är strategiska, förutsättningarna som ska uppnås är på den taktiska nivån och handlingsplanen skapar den operativa planen. Nu hänger det ihop.

Upplev magin av att göra det tillsammans!

Nu när alla varit delaktiga i arbetet med att förse målet med förutsättningar och förmågor blir det trovärdigt hur det ska uppnås. Känslan av samhörighet, trovärdighet och lusten att anstränga sig för att uppnå målet finns där och den kraften är enorm. 

 

Lycka till!