Från politiska direktiv till verklig handling - GoalEnvision för kommunala bolag

Varför översättningen är svår

Ägardirektiv är formulerade för att ge handlingsutrymme. Det är en styrka, men det skapar också ett praktiskt problem: vad betyder "hållbar utveckling" konkret för er verksamhet nästa kvartal? Vilka investeringar följer av "god tillgänglighet"? Vem ansvarar för att det blir verklighet?

Gapet ligger inte i förståelsen utan i konkretiseringen. Direktiven beskriver vart, men för att faktiskt styra arbetet behöver ni veta vad som måste finnas på plats, i vilken ordning, och hur ni följer upp så att både ni och ägaren ser samma bild av läget.

Utan en metod för det hamnar översättningen på ledningsgruppens bord varje gång ett direktiv ska brytas ner. Det tar tid, tolkningarna varierar, och uppföljningen blir svår att kommunicera tillbaka.

De fem perspektiven som brygga

Ett sätt att strukturera översättningen är att dela in verksamheten i fem perspektiv: Marknad, Kund/Service, Verksamhet, Medarbetare och Ekonomi. Varje perspektiv fångar en del av vad som krävs för att bolaget ska fungera och leverera sitt uppdrag.

Marknadsperspektivet handlar om er position och hur ni uppfattas. Vilken roll har bolaget i regionen? Hur ser omvärlden på er? Det är här ambitioner om varumärke, synlighet och positionering hör hemma.

Kund- eller serviceperspektivet handlar om relationen med dem ni är till för. Hur når ni ut? Hur tillgängliga är era tjänster? Hur upplever medborgarna mötet med er? För ett kommunalt bolag är det här ofta kärnan i samhällsuppdraget.

Verksamhetsperspektivet handlar om er förmåga att leverera. Processer, system, infrastruktur. Här finns frågorna om effektivitet, kvalitet och långsiktig driftssäkerhet.

Medarbetarperspektivet handlar om er personal. Kompetens, arbetsmiljö, ledarskap. Utan rätt folk med rätt förutsättningar stannar resten.

Ekonomiperspektivet handlar om de finansiella ramarna. Lönsamhet, likviditet, investeringsutrymme. För kommunala bolag också om balansen mellan ekonomisk hållbarhet och samhällsuppdrag.

När ni placerar ägardirektivets ambitioner i dessa perspektiv får ni en första sortering. En hållbarhetsambition kan beröra alla fem perspektiv på olika sätt. En tillgänglighetsfråga kanske primärt handlar om kund/service och verksamhet. Perspektiven gör det möjligt att se helheten och undvika att viktiga delar faller mellan stolarna.

Från direktiv till strategiska mål

När ni har sorterat ägardirektivets ambitioner i perspektiven är nästa steg att formulera strategiska mål. Ett strategiskt mål beskriver ett önskat tillstånd, inte en aktivitet. Det svarar på frågan: hur ser det ut när vi lyckas inom det här området?

Ta ett ägardirektiv som säger att bolaget ska "verka för minskad klimatpåverkan". Det är bred och viktig. Men för att kunna styra mot det behöver ni bryta ner det i konkreta mål inom relevanta perspektiv.

I marknadsperspektivet kan målet bli: "Vi är etablerade som regionens ledande aktör inom klimatsmart energi." Det handlar om hur ni vill uppfattas.

I kund- eller serviceperspektivet: "Våra kunder har tillgång till klimatsmarta lösningar som är enkla att välja." Det handlar om vad ni erbjuder och hur tillgängligt det är.

I verksamhetsperspektivet: "Vår produktion är fossilfri och våra processer minimerar resursanvändning." Det handlar om hur ni faktiskt levererar.

I medarbetarperspektivet: "Våra medarbetare har kompetens inom hållbara energilösningar och är engagerade i klimatarbetet." Det handlar om er förmåga att genomföra.

I ekonomiperspektivet: "Övergången till fossilfri drift är ekonomiskt hållbar och skapar långsiktig lönsamhet." Det handlar om de finansiella ramarna.

Varje mål placeras i sitt perspektiv och formuleras som ett tillstånd ni vill uppnå. Det gör det möjligt att se helheten och identifiera vad som faktiskt krävs för att komma dit.

Från mål till förutsättningar

Ett strategiskt mål beskriver vart ni vill. Men för att faktiskt ta er dit behöver ni identifiera vad som måste finnas på plats. Det är här förutsättningarna kommer in.

Förutsättningar delas in i tre kategorier: struktur, förmåga och energi.

Struktur handlar om de konkreta resurserna och systemen. Om målet är att era kunder ska ha tillgång till klimatsmarta lösningar, vilka system behöver då finnas? Kanske ett digitalt verktyg där kunder kan jämföra alternativ. Kanske en ny typ av avtalsform. Kanske fysisk infrastruktur som gör lösningarna tillgängliga.

Förmåga handlar om kompetens och kunskap. Har era medarbetare den expertis som krävs? Kan kundtjänst svara på frågor om de nya lösningarna? Har teknikerna utbildning i de nya systemen? Om inte, är det en förutsättning som behöver byggas upp.

Energi handlar om engagemang och motivation. Förstår medarbetarna varför förändringen är viktig? Ser de kopplingen mellan sitt arbete och målet? Finns det en vilja att driva arbetet framåt, eller möter ni motstånd?

För varje strategiskt mål identifierar ni vilka förutsättningar som krävs inom dessa tre områden. Det blir era konkreta arbetspunkter. Inte aktiviteter ännu, utan de villkor som måste vara uppfyllda för att ni ska kunna nå målet.

När förutsättningarna är identifierade kan ni bedöma var ni står. Vilka finns redan på plats? Vilka saknas helt? Vilka finns delvis men behöver stärkas? Det ger er en tydlig bild av vad som faktiskt behöver göras.

Exempel: Ett kommunalt energibolag

Ett kommunalt energibolag fick i sitt uppdaterade ägardirektiv en tydlig ambition: bolaget skulle accelerera omställningen till förnybar energi och göra det enkelt för kunder att göra hållbara val.

Ledningsgruppen tog ägardirektivet och sorterade in det i de fem perspektiven. I marknadsperspektivet formulerade de målet: "Vi är regionens mest trovärdiga partner för energiomställning." I kund- eller serviceperspektivet: "Våra kunder har tillgång till enkla och prisvärda förnybara energilösningar." I verksamhetsperspektivet: "Vår energiproduktion är 100 procent förnybar och våra nät kan hantera ökad förnybar kapacitet." I medarbetarperspektivet: "Våra medarbetare har kompetens inom förnybar energi och driver omställningen aktivt." I ekonomiperspektivet: "Omställningen genomförs inom befintliga ekonomiska ramar och stärker vår långsiktiga lönsamhet."

För varje mål identifierade de sedan förutsättningar. Under kund- eller servicemålet fann de att de behövde ny struktur: ett digitalt gränssnitt där kunder kunde se sitt energival och enkelt byta. De behövde förmåga: säljare och kundtjänst måste kunna svara på frågor om förnybar energi och dess ekonomi. De behövde energi: kundtjänstpersonalen måste förstå varför det här var viktigt och känna stolthet i att hjälpa kunder göra hållbara val.

Under verksamhetsmålet identifierade de strukturbehov: uppgradering av elnätet för att hantera ökad andel solenergi. Förmågebehov: tekniker med kompetens att installera och underhålla ny typ av utrustning. Energibehov: att driftpersonalen såg omställningen som en möjlighet, inte ett hot.

Varje förutsättning bedömdes sedan med trafikljussystemet. Grönt: finns på plats. Gult: finns delvis, behöver förstärkas. Rött: saknas, måste byggas upp. Det gav en tydlig bild av var arbetet behövde fokusera.

Uppföljning som fungerar för alla

När förutsättningarna är identifierade och bedömda behöver ni ett sätt att följa upp som fungerar både internt och i dialogen med ägaren. Trafikljussystemet ger den överblicken.

Varje förutsättning får en färg. Grön betyder att den är på plats och fungerar. Gul betyder att den finns delvis eller behöver förstärkas. Röd betyder att den saknas eller inte fungerar. Färgerna uppdateras regelbundet baserat på verklig status, inte på önskemål.

För ledningsgruppen blir det enkelt att se var problem uppstår innan de blir kritiska. Om flera förutsättningar inom verksamhetsperspektivet ligger på gult eller rött vet ni att där behöver resurser och uppmärksamhet. Om medarbetarperspektivet visar mycket rött kan det förklara varför framstegen går trögt i andra perspektiv.

För styrelsen ger systemet en överblick som är lätt att ta in. Istället för långa rapporter med text kan de snabbt se vilka delar av strategin som rullar på och vilka som kräver beslut eller stöd.

I dialogen med ägaren blir det möjligt att visa konkret hur ni arbetar mot ägardirektivets ambitioner. Ni kan visa vilka förutsättningar som krävs för att nå målen, var ni står just nu, och vad som behöver hända härnäst. Det skapar en gemensam bild av verkligheten och gör samtalet mer framåtblickande än bakåtblickande.

Systemet gör också att ni kan kommunicera utmaningar på ett konstruktivt sätt. Om en röd förutsättning kräver investering som ligger utanför bolagets ramar kan det lyftas med ägaren på ett faktabaserat sätt. Det blir inte en förhandling om pengar, utan ett samtal om vad som faktiskt krävs för att uppfylla uppdraget.

Att komma igång

Om ni vill börja arbeta på det här sättet behöver ni inte kasta om hela er styrmodell på en gång. Det går att ta steget från ägardirektiv till verksamhetsstyrning i etapper.

Börja med att samla ledningsgruppen och ta fram ert ägardirektiv tillsammans med andra centrala styrdokument. Läs igenom dem och identifiera de viktigaste ambitionerna. Vilka är de övergripande förväntningar som ägaren har? Skriv upp dem.

Ta sedan varje ambition och fråga: vilka delar av vår verksamhet berör det här? Handlar det om hur vi uppfattas på marknaden? Om hur vi möter våra kunder? Om våra interna processer? Om vår personal? Om vår ekonomi? Sortera in ambitionerna i de fem perspektiven. Låt dem gärna finnas i flera perspektiv om det är relevant.

Nästa steg är att formulera strategiska mål för varje perspektiv. Hur ser det ut när vi lyckas? Skriv målen som tillstånd, inte aktiviteter. "Vi är regionens mest tillgängliga aktör" istället för "Vi ska öppna fler kontor". Håll er till tre till fem mål per perspektiv, annars blir det för spretigt.

När målen är formulerade tar ni ett i taget och frågar: vad måste finnas på plats för att vi ska nå det här? Vilka strukturer, vilka förmågor, vilket engagemang krävs? Skriv ner förutsättningarna. Var konkreta. "Ett digitalt kundgränssnitt" är bättre än "bättre digitalisering".

Bedöm sedan var ni står för varje förutsättning. Använd trafikljusen. Var ärliga. Det är bättre att ha en röd förutsättning som ni aktivt arbetar med än att måla den grön och tro att den är löst.

Börja med ett perspektiv om det känns övermäktigt att ta allt på en gång. Många väljer att starta med det perspektiv där trycket är störst eller där ni redan ser tydliga gap. När ni ser att metoden fungerar blir det lättare att rulla ut den i resten av verksamheten.

GoalEnvision - från direktiv till verksamhetsstyrning

Det ramverk vi beskrivit här är inte något ni behöver bygga från grunden med Excel-ark och PowerPoint-presentationer. GoalEnvision är ett strategiverktyg som är byggt specifikt för att översätta mellan politiska direktiv och operativ verksamhet.

Verktyget hjälper er strukturera ägardirektiv i de fem perspektiven, formulera strategiska mål, identifiera förutsättningar och följa upp med trafikljussystemet. Allt samlas i en gemensam dashboard som både ledningsgrupp, styrelse och ägare kan se.

När ni arbetar med era strategiska mål i GoalEnvision skapas automatiskt den visuella överblick som gör det enkelt att följa upp status. Förutsättningarna bedöms löpande enligt de kriterier ni satt upp, och färgerna uppdateras baserat på verklig data eller expertomdömen. Det ger er en levande bild av var ni står, inte bara en rapport över var ni varit.

För kommunala bolag finns en särskild fördel: eftersom systemet samlar allt på ett ställe blir ägardialogerna mer framåtblickande. Istället för att rapportera historiska siffror kan ni visa vilka förutsättningar som är på plats, vilka som behöver stärkas, och vad som krävs för att nå de mål ägaren har formulerat i direktiven.

GoalEnvision passar både små och stora organisationer, och kan anpassas efter era specifika behov och den komplexitet ni har att hantera.